Sposób dobierania pracowników i jego wpływ na budowanie zespołów (07.2011)

 Na co stawiać ? Na podobieństwa czy różnorodność ? Od lat pracuję jako HRM, odpowiedzialny, między innymi  za rekrutację.

W procesach  naszej firmy, dział HR pełni funkcję doradczą, natomiast ostateczne decyzje co do zatrudnienia pracowników podejmują bezpośredni przełożeni. Niestety, w niektórych zespołach, mamy stosunkowo wysoką fluktuację, pomimo tego, że pracownicy zatrudniani spełniają wszystkie wymagania merytoryczne,  a nasza firma stara się zagwarantować dobre, rynkowe warunki pracy. Zastanawiam się, gdzie robimy błąd.

Przyczyna może oczywiście być różna. Postaram się zwrócić uwagę na kluczowe obszary, które powinny zostać przez Państwo przeanalizowane.

Waga doboru pracownika ze względu na kompetencje osobowe

Jako headhunterzy, od lat zajmujący się rekrutacją, staramy się na etapie profilowania stanowiska, na które ma być prowadzony proces, poznać oczekiwania dotyczące nie tylko merytorycznych oczekiwań, ale także profilu osobowego kandydata. Interesuje nas również specyfika organizacji i profile osób, z którymi nowozatrudniona osoba ma współpracować.

W dobie wszechobecnie funkcjonujących modeli kompetencyjnych nasi klienci  nie mają kłopotu z określeniem oczekiwań w stosunku do kandydatów. Najpierw wymieniane są kluczowe kompetencje,  oczekiwane od pracowników całej organizacji, a następnie te najbardziej pożądane na konkretnym stanowisku.

System modeli kompetencyjnych porządkuje, organizuje, pokazuje na skalach, jakie cechy są najbardziej pożądane u pracownika firmy. System ten pomaga w stworzeniu efektywnych zespołów i w dużym stopniu  minimalizuje ryzyko niepowodzenia na etapie doboru nowych osób.

Model teoretyczny, przy przyjęciu założenia, że jest poprawnie wdrożony wydaje się działać niezawodnie. Jednak  w praktyce często zdarza się, że wyszukanie specjalisty z danej dziedziny o przebiegu doświadczeń zawodowych wymaga jest bardzo trudne i zajmuje na tyle dużo czasu, że w momencie pojawienia się takiej osoby, manager zespołu mniejszą wagę przywiązuje  do kompetencji osobowych kandydata do pracy ,  co niestety często skutkuje niedopasowaniem do zespołu i organizacji.

Zadaniem każdego managera jest zbudowanie skutecznego zespołu, takiego, w którym każda osoba odgrywa określoną rolę, do której jest przypisana.

Rola w zespole, czyli sposób zachowania podczas realizacji zadań zespołowych ma kluczowy wpływ na efektywność jego działania. Teorie zarządzania zespołami systematyzują członków zespołów według kilku schematów używając różnego nazewnictwa, pokazując określone typy zachowań, charakterystyczne dla osób o różnych cechach osobowych i temperamentach.

Różnorodność w zakresie kompetencji osobowych stanowi o sukcesie zespołu

Stwierdzenie takie nie odnosi się oczywiście do zespołów o jednorodnym charakterze  zadań, np. osoby zajmujące się sprzedażą, pomimo tego, że stanowią jeden zespół powinny cechować się podobnymi kompetencjami.

Jak wiadomo różnorodność zespołu, rozumiana jako kompetencje pracowników i typ osobowości predestynujące ich do przejęcia poszczególnych ról w zespole,  stanowi o jego skuteczności. 

Dana osoba zawsze będzie wybierała rolę przez siebie preferowaną, która zgodna jest z jej charakterem i daje jej najwięcej zadowolenia. Jednocześnie jest w stanie czasowo podjąć się innych ról, ale wiąże się to zawsze z pewnym kosztem zarówno dla danej osoby, jak i dla organizacji (mniejsza efektywność, brak zadowolenia z pracy).

Każda z ról wnosi wartości dodane do organizacji i dlatego zespół powinien składać się z osób o różnych cechach osobowych.

Istnieje kilka podziałów na typy pracownika ze względu na podejmowane role, posługując się terminologią. Wymienić można 8 typów ról i będących ich podstawą cech osobowości: filar firmy (konsekwentny, pracowity, przewidywalny), lider (opanowany, pewny siebie, motywujący, ukierunkowany na cele, elastyczny), człowiek czynu (zaangażowany, rozpoczynający działania, działający), twórca (indywidualista, niekonwencjonalny, lubi wyzwania), człowiek kontaktu (ekstrawertyk, entuzjasta, komunikatywny), oceniający (trzeźwo myślący, oceniający, wartościujący, potencjał intelektualny), dusza zespołu (towarzyski, buduje nastrój i klimat w grupie), perfekcjonista (precyzja w działaniu, nastawiony na jakość i osiąganie celu, skrupulatny).

Managerowie budujący zespoły powinni być świadomi ról, jakie pełnią w zespołach ich  pracownicy i jakich mogą się podjąć nowe osoby wprowadzane do grupy. Dotyczy to zarówno zespołów pracowników niższego i średniego szczebla, jak i wyższej kadry managerskiej pracującej w tzw. management team.

Jednocześnie bardzo  istotne jest, aby wszyscy członkowie zespołu wykazywali się dojrzałością i  tolerancją na inny niż ich własny profil osobowy, aby potrafili doceniać mocne strony innych i nie oceniać  innych przez pryzmat podobieństwa do siebie samego.

Nietrudno przewidzieć bowiem, że managerowie, rekrutujący zespół na swój wzór i podobieństwo niestety ponoszą porażkę, gdyż pomimo podobieństw do osoby zarządzającej i łatwości w komunikowaniu się, niestety nowe osoby nie wniosą wartości dodanej do zespołu, jak również w dłuższej perfektywnie ogranie je frustracja i niezadowolenie.

Podobieństwo ze względu na wyznawane wartości.

Różnorodność w zakresie cech osobowościowych czy temperamentu wpływa  pozytywnie na działanie zespołu. Jednocześnie jednak należy zadbać, aby pracownicy kierowali się podobnymi wartościami.

 Kultura organizacyjna firmy kształtuje wartości i normy najbardziej pożądane, wpływające na etykę zachowań pracowniczych. Jedynie w organizacji, w której od pracownika oczekiwane jest działanie w zgodzie z jego  wewnętrznymi wartościami, czyli wartości organizacji pokrywają się z wartościami pracownika, można mówić o samomotywacji, zadowoleniu i  dobrej atmosferze.

Wyznawanie podobnych wartości, pomaga w nawiązywaniu ściślejszych relacji, budowaniu pozytywnej atmosfery oraz wzajemnego szacunku i zaufania.

Większość firm posiada przygotowane w formie pisemnej wartości.  Jeśli wartości nie są spisane, to również funkcjonują, należy je określić i dokonując doboru nowego pracownika dokonać analizy jego kandydatury pod kątem funkcjonujących w firmie wartości. W ten sposób można uniknąć niedostosowania i zapobiec sytuacji, której nie jest on akceptowany przez zespół.

Inne najczęstsze przyczyny błędów w doborze pracowników

Niestety błędy popełniane na etapie rekrutacji, będące przyczyną późniejszego niedopasowania do zespołu i frustracji, zdarzają się bardzo często i stanowią potężne koszty dla organizacji.

Do najbardziej powszechnych należą: źle przygotowany profil stanowiska, stawianie wygórowanych wymagań, brak profesjonalnej procedury rekrutacyjnej, sprzeczne oczekiwania osób, z którymi ma współpracować nowy pracownik, dobieranie kandydatów na zasadzie podobieństwa do osoby prowadzącej rekrutację, zawierzanie intuicji i tzw. chemii,  nagłe podejmowanie decyzji, wynikające z potrzeby pilnego obsadzenia stanowiska, bazowanie jedynie na opiniach powstałych w trakcie procesu rekrutacyjnego i nie przeprowadzenie procedury sprawdzenia referencji, nieoszacowanie motywacji kandydata i nie branie pod uwagę aspiracji osoby ubiegającej się o dane stanowisko.

Podsumowując  - różnorodność w zakresie kompetencji osobowych i spójność w kwestii wartości  powinny wpłynąć korzystnie na budowanie zespołów i zmniejszyć proces fluktuacji.

Ważne jest także, aby starali się Państwo oferować pracownikom rynkowe warunki zatrudnienia, umożliwić im rozwój zawodowy i podejmować także inne działania mające na celu budowanie wizerunku firmy jako atrakcyjnego pracodawcy.